摘要：
员工考核的方法1、实测法是指通过各种项目实际测量进行考评的方法。例如，对员工进行生产技术技能的考评，通常采用现场作业，通过对其实际测量，进行技术测定、能力考核。2、成绩记录法是指将... 员工考核的方法
1、实测法是指通过各种项目实际测量进行考评的方法。例如，对员工进行生产技术技能的考评，通常采用现场作业，通过对其实际测量，进行技术测定、能力考核。
2、成绩记录法是指将取得的各项成绩记录下来，以最后累积的结果进行评价的方法。这种方法主要适用于能实行日常连续纪录的生产经营活动，如生产数量、进度、质量投诉等。
3、书面考试法是指通过各种书面考试的形式进行考评的方法。这种方法适用于员工所掌握的理论知识进行测定。
4、直观评估法是指依据对被考评者平日的接触与观察，由考评者凭主观判断进行评价的方法。这种方法简便易行，但易受考评者的主观好恶影响，科学性差。
5、情景模拟法是指设计特定情境，考察被考评者现场随机处置能力的一种方法。
6、民主测评法，即由组织的员工集体打分评估的考核方法。
7、因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法
绩效考核 方案
这是我们公司刚发布的方案，希望你能参考。绩效考核项目实施办法
一、 原则
1、 尽量保证考核的客观、公平性，以数据和事实为依据来对员工作出评价
2、 尽量保证考核的可操作性，在考虑公司的发展规模与人员结构、人才成本支出的情况进行
3、 尽量简化相关的评价指标，以一个关键指标为主，其它指标为辅的指标简化原则进行简化操作
二、 考核方法
公司实行两级考核制，即先对部门（这里的部门泛指公司的各部门或者工作组，下同）进行考核，再对员工进行考核。
两级考核制具体的实施方法为：用公司制定相关指标来判定部门绩效等级，再根据部门绩效等级来判定部门员工的绩效等级。绩效等级分为A、B、C、D、E五级，部门根据考核分得分情况核定级别，并设定所有员工的初始绩效（一般绩效）为C级，再在此基础上按相关规定作提优或者降级处理。
三、 操作步骤
1、 部门每月月初提交《部门月工作计划表》到总经理，公司专门召开计划工作会议确定月工作任务。《部门月工作计划表》要求用电子表格形式，提交部门自己留底一份，以便对当月的部门工作方向进行指导。
2、 每月月初各部门同时提交《部门月工作总结报告表》，作对上一个月本部门工作情况自我总结评价供公司考核参考。
3、 各部门平时记录的数据性表单，包括《员工表现记录表》、《跨部门人员交叉评价表》统计数据上交人事行政部进行归纳整理，打出各员工的操行分。
4、 由员工填写自己上个月的《考核分评分表》中的自我评价分项目后，交部组主管填写效率分、态度分项目后，统一上交人事行政部填写操行分项目，并计算出考核分的最终得分情况。考核分数据出来以后，由人事行政部整理成文档，再发回相关部门。
5、 召开月度部门总结会议，根据相关的考核项目的统计数据进行分析、归责。
6、 总经理根据数据、部门评价、平时的考察给部门打分评级，实质上即给出了部门的提优和降级的人数指标。
考核项目的问题数据为硬指标，分小问题，一般问题，严重问题三等，问题可以进行加减换算，即一个严重问题=两个一般问题=四个小问题。对部门评级时可以参考以下规则执行：未出现问题的为A级；出现问题但不够一个严重问题的为B级；出现一个严重问题，或者是等同于严重问题的为C级；严重问题出现的次数为两个或者以上的为D级；严重问题出现的次数为三个或者以上的一律为D级。
A B C D E
无问题 有问题但未超过一个严重问题 一个严重问题及以上 二个严重问题及以上 三个严重问题及以上
7、 各部门根据指标评，结合考核分得分情况评出本部组内所有员工的考核级别。
8、 对评优和降级人员，在各部门内部公示三天，有对部门主管评价有意见的可以进行内部申诉。
9、 部门将公示期内出现的需要更正考核分和考核级别的情况反映给人事行政部，并同人事行政部一同商议修改事项。
10、 人事行政部找当事人核实扣分事项，如有问题的可以找部门主管协调，协调不成的上报副总经理直至总经理裁定。
11、 最终考核数据上报总经理审核签字。
12、 公司统计当月公司的销售额，用来计算按公司业绩量折合后的考核奖金。
13、 登记数据并公示，将数据计入工资、档案资料。
14、 时间安排（每月）
1-4号 5-8号 9-11号 12-15号 16-17号 18-20号 20-25号
交当月部门工作计划、部门工作总结、填写每个人的考核分评分表 部门月总结及计划审核工作会 做月考评公示表 内部申诉期 人事访谈 工资结算并上报 发放上月工资
四、 部门绩效等级与员工提优降级人数指标对应关系
1、 总经理按数据结果、归责的分析、平时的考察综合给出部门等级，按等级确定部门提优与降级指标，等级分A、B、C、D、E五级。
2、 A、B、C、D、E五级在不同人数的部门分别对应以下的提优和降级规划：
提优规则为：1-3人对应11000，4-5人对应22110，6-8人对应32210，9-12人对应43210，12-16人对应54320的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门提优人数对应如附表2
附 表2：部门级数、部门人数、部门提优人数对应表
A B C D E
1-3 1 1 0 0 0
4-5 2 2 1 1 0
6-8 3 2 2 1 0
9-12 4 3 2 1 0
12-16 5 4 3 2 0
降级规则为：1-3人对应00011，4-5人对应00122，6-8人对应01123，9-12人对应01234，12-16人对应01235的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门降级人数对应如附表3
附 表2：部门级数、部门人数、部门降级人数对应表
A B C D E
1-3 0 0 0 1 1
4-5 0 0 1 2 2
6-8 0 1 1 2 3
9-12 0 1 2 3 4
12-16 0 1 2 3 5
备注：这里只针对所有无职衔且非业务员的员工作考评，其它人员的绩效考核待下一阶段再行出台相关方案。
规则：提优或者降级人数都只能小于或者等于部组一半人数，不得超过。具体的级别评定办法请参照《绩效考核办法补充细则》的相关规定。
提优和降级标准如涉及需要修改的，需要由部门主管提出申请，经公司主管会议讨论确定。有临时增加的项目，可以直接交总经理临时裁决，待下一个月再交主管会议讨论确定。
五、 主管的权限
1、 指标的建议权
2、 确定后的指标的运用选择权
3、 提优与降级的等级选择权
4、 为控制公司支出，加强对落后人员的惩治办度，主管可以根据情况增加降级人员数量，但无权增加提优人员数量；有权减少提优人员数量，无权减少降级人员数量
六、 绩效考核项目的意义
1、 实行有计划的管理，落实工作计划的实施力度，可以督促管理人员加强管理，不断提高管理效率。
2、 有问题必须记录和做出处罚决定，做到赏罚分明，有错就纠，有利于及时的纠正工作问题与错误，不断的改进工作。
3、 以工作任务为中心进行考核管理，该加班的要加班完成，资源条件不够的应当提前预估并做相关申请，有利于形成自觉的督促机制。
4、 做到赏罚的公平、公正、透明化，有利于形成积极、有序的内部竞争机制，调动公司全体成员的工作积极性。
5、 主管拥有平时工作问题、工作成绩的记录权和员工赏罚的提名权，有利于提高主管的权威，提高管理效果。
6、 主管赏罚提名受公司对部门绩效评价结果的约束，有利于统一相关处罚和奖励标准，控制惩罚程度与奖励支出。
7、 平时数据的积累，有利于公司下一步对评优、评级和合理分配年终奖等项目工作实施。
七、 项目人员设置与分工
项目经理：
副经理：
数据负责人：
八、 其它事项
本方案未具体说明的细节，请参照《绩效考核办法补充细则》
填写表格请参照以下副表
附表：
1、 部门月工作计划表
2、 员工表现记录表
3、 跨部门人员交叉评价表
4、 部门问题统计表
5、 部门月工作总结报告表
6、 考核分评分表
7、 部门人员月考评公示表
人事行政部
2009年11月19日
员工绩效考核的方法有哪些
第一类、5种行为导向型主观考评方法
方法1、排列法
亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽或趋中的误差。在确定范围内可以将排列的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。 缺点：由于排序法是相对对比的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准进行比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或者缺点的反馈。
方法2、选择排列法
也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。
方法3、成对比较法
亦称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是：首先，根据考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好的到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一下考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
优点：能够发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用方法。
缺点：员工数目过多，不但费用费力，其考评质量也将受到制约和影响。
方法4、强制分布法
亦称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般分为五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。
优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。
缺点：如果员工能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工差别是，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
方法5、结构式叙述法
它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。
优点：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使正确性有所提高。
缺点：受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个的标准即整体绩效来进行了衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。
第二类、5种行为导向型客观考评方法
方法6、关键事件法
也称重要事件法，在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己的的在哪些方面做得比较好，而又能在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是：选择具有代表最好或最差的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其个具体方法也就确定了。
优点：具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制定与贯彻实施密切地结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考，其主要有：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。
缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该项方法在员工间进行比较。
方法7、强迫选择法
也强制选择业绩法。在本法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或者两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不同，本法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该项工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。
采用本法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或者其他常见的偏误。本法不但可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表法一样，本法同样是一种定量化考评方法。强迫选择法在使用的过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。此外，本法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写考评表格以后，将其交给人力资源管理部门或者直接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人。
方法8、行为定位
也称和行为锚定等级评价法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。势笠倒芾碡键事件的进一步拓展和应用。它将关键事件和评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。其具体工作步骤是：
1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；
2、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件回并为若干绩效指标，并给出确切定义；
3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们回进最合适的绩效要素及指标中，确定关键最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行了排列；
5、 建立行为锚定法的考评体系。
优点： 1、 对员工的绩效考量更加准确。 2、 绩效考评标准更加明确。 3、 具有良好的反馈功能。 4、具有良好的连贯性和较高的信度。 5、考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。
缺点：设计和实施的费用高、比许多考评方法费时费力。
方法9、行为观察法
也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率和次数的多少来对某一被评定者打分。如：从不（1分）偶尔（2分）有时（3分）经常（4分）总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工间比较的依据。发生频率过高或者过低的工作行为不能选取为评定项目。
优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。
缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，同时完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。
方法10、加权选择法
是行为量表法的另一种表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列进量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号，如用“Y”或者“N”表示。
具体设计方法是： 1、 通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或者无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述； 2、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9级）评判，合并同类项目，删除缺乏一致性和代表性的事项； 3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。
优点：打分容易、核算简单，便于反馈
缺点：适用范围小、采用本法时需要根据具体岗位的工作内容、设计不同内容的加权选择考评量表。
第三类、6种结果导向型考评方法
方法11、目标管理法
体现了现代管理的哲学思想，是领导与下属之间双向互动的过程。是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理法的基本步骤是：
1、战略目标的设定。考评期内的目标设定首先是由组织的最高层领导开始的，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期的工作计划。
2、组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时应该注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多，目标应做到可以量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。
3、实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，孵出专门的时间对目标进行回顾和分析。
优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。
缺点：因为没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
方法12、绩效标准法
与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适合于菲笠倒芾碥理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。绩效管理法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性及所确定的权数，进行评分数汇总。
优点：由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩与另一方面的较差表现有共生性，而采用这种方法，能对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。
缺点：需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
方法13、短文法
又称书面短文法或者描述法。对本方法有以下两种解释：第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其长处和短处的事实。无论由谁来拟定绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同性。
优点：考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事项，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。
缺点：其最大问题是：由考评者为每个员工写一篇目独立的短文，其所花费时间和精力是可想而知的，因此，在下属众多的情况下根本无法推行本方法。另外，由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但又能受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平主高的人，又容易掩罪躲恶、夸大其词。由此可见，本方法具有较大局限性。
方法14、直接指标法
是在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的徇指标有：工时利用率、营业额、销售量等；工作质量的衡量指标有：顾客抱怨率、废品率、新产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。
特点：简单易行、节省人力物力和管理成本。运用时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计。
方法15、成绩记录法
是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员如大学老师、律师等，因为他们每天的工作内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。
缺点：因为本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。
方法16、劳动定额法
是比较传统的绩效考评方法，
它的具体步骤是：
1、进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配置合理化，生产产出效率化的目标
。2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或者完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。
3、通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。
第四类、4种综合型考评方法
方法17、图解式评价量表法
也称：图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定法。此表由美国斯空关公司设计，曾经在美国工商企业中广泛使用。
本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。个体方面的因素，如判断能力、适应性、积极性等；与工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；与行为有关的因素，如合作程度、工作态度等。
其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目指标），每个项目分成5-9个等级，用数字或者文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1、2、3、4、5，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。
最后，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需要在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的相加，即可得到考评的总结果。
优点：由于本方法所采用的效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛的适应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等。
缺点：考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或者集中趋势等偏误。
方法18、合成考评法
为了提高考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。合成考评法的开发与应用实例说明，由于企业单位的主客观环境和条件的不同，企业完全可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。有些企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效的结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进
的措施和办法。这些描述性表格与绩效改进计划合成在一起的考评方法，虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平。
方法19、日清日结法
即OEC方法，具体实施程序和步骤如下：
1、设定目标。OEC法也是一种动态优化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。公司推行计划管理时，总部可以制定年度和月度计划，各个业务部门则应制定和推行周计划，并将计划再细化分解，实行日计划，确定每天的工作目标，每天对工作进度和实际完成的情况进行小结。公司的计划有多种类型，如：（1）、目标型计划--为实现特定的目标制定的计划，一般也称为项目，其制定执行的过程便称为项目管理工作。（2）、例行型计划--经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定成为标准化作业程序。（3）、问题型计划--以解决问题为主的计划，一般也称为问题求解计划。
2、控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日毕，明天还有新功课”，有效地克服了人们素有的心理惰性。（如果没有计划，没有总结，可能会出现某项工作没有连续做，结果放置几天之后就忘记的现象，致使工作停滞、效率低下。）
3、考评和激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。
方法20、评价中心法
主要采用以下六种技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。
1、实务作业或称套餐式练习。
实务作业是模拟某一个管理岗位、让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书（包括备忘录、信函等）的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。例如，让参与者（假设他是经理）处理这些信函及备忘录，并在两个小时内作出批复；或者由下属提出几个工作中遇到的难题，请求其立即作出指示或者决断。被考评者在限定的时间内比如两小时之内完成作业后，由考评者对其作业完成情况作出评定。通过对被考评者的“工作环境的适应性”“文件处理的质量和速度”“对待专业问题的认识和理解以及决断情况”等诸多方面的考评，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。
2、自主式小组讨论。
被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或者没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出一个整体的决定。讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬福利政策等等。考评人仔细观察小组讨论的互动情况，如对各种问题的诊断分析、策略的制定、资源的分配等，根据与会者的表现，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。
3、个人测验。
在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。如果评价中心的活动时间太短，这些测验可以在参加评价活动之前，个人先在家里完成。
4、面谈评价。
被考评者在评价活动期间，接受由一人或者多人主持的面谈。面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展，主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来期待、兴趣及目标等。
5、管理游戏。
企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或者团体讨论，在一定的情境模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。管理游戏活动的内容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等多领域问题。
6、个人报告。
在评价中心，被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告，考评者通过陈述报告，检测其表达能力和雄辩能力。
常用的绩效考核方法有哪五种
1、目标考核法：
按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法，根据工作指标或标准也有很大的困难，因为一是适中的目标制定困难。
二是工作内容的可量化特性不同。所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥，考核结果失真。
2、360度绩效考核
360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法，是同事评、上司打分、直接领导评、自评，有时候客户评等综合评价的结果。
评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力、……通过这种理想的绩效评估，员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求，这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。
3、主基二元考核
这个方法是将绩效考核分"主要绩效"和"基础绩效"两部分考虑， "主要绩效"，是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力。
做得越好，绩效分越高，它是判别员工优秀与价值分配的主要依据; "基础绩效"，是一个范围，表现、成果在范围之内。
不加分不减分，在这个范围外，加分或减分。"主要绩效"与"基础绩效"互相叠加，即是该岗位绩效考核真正的分数。
4、Kpi关键绩效指标法
是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
是企业绩效管理的基础。制定该岗位考核的几个关键指标，员工的绩效与关键指标进行对比的考核方法就是关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法，是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。
OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。
对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。
