摘要：
求一个混淆了企业文化与品牌文化的案例品牌文化不是企业文化美国营销大师米尔顿.科特勒说：“在消费者与产品之间建立一种‘爱’的忠诚度，需要一个传递情感的平台，这个平台就是品牌,”他还说... 求一个混淆了企业文化与品牌文化的案例
品牌文化不是企业文化
美国营销大师米尔顿.科特勒说：“在消费者与产品之间建立一种‘爱’的忠诚度，需要一个传递情感的平台，这个平台就是品牌,”他还说，“对品牌营销而言，以情感价值联系客户的品牌终将大获全胜
。”
近几年来，随着卷烟产品买方市场的形成和加入WTO后对中国卷烟市场的冲击，烟草行业从上到下形成了这样一致的观点：中国卷烟品牌要有大的作为，要能与国际烟草巨头相抗争，必须形成大品牌。卷烟工业企业更深刻认识到，要形成大品牌，品牌就必须有魅力，必须有文化内涵，才能形成品牌偏好和品牌忠诚，成为真正的强势品牌。因此，各卷烟工业企业在形成品牌文化方面下了不少的功夫，如曲靖烟厂的“福”文化，长沙烟厂的“飞翔”文化，宁波烟厂的“胜利”文化以及红塔集团“超越自我”的文化等等。
然而，许多卷烟品牌的文化内涵将企业文化视同了品牌文化，将企业文化延伸到了品牌上，将企业形象广告等同了品牌形象广告，将企业形象嫁接到了品牌上，如：
“大红鹰——新时代的精神”以及“胜利之鹰”的内涵是：“大红鹰”的腾飞，是九十年代宁烟人血脉里涌动的激情与自信，是一个历史悠久的老品牌沉淀的有形和无形资产被激活后所闪耀的动人色彩。所有的一切，都是“新时代精神”的真实写照！胜利是一种精神的冶炼，对崇高事业孜孜不断的追求，追求卓越的开拓创新精神；把握根本、体贴万事，关爱人生的博爱精神；不断自我否定，永无止境地从胜利走向胜利。（摘自宁波烟厂网站）
“励精图治，福满乾坤”：为了适应现代企业文化经营和文化管理的需要，曲烟企业在总结传统文化的基础上，全面构建了以“‘福’文化”为特色，“竞争文化”、“创新文化”为内涵的企业新文化模式。（摘自曲靖烟厂网站）
“鹤舞白沙，我心飞翔”："半世纪沧桑巨变鹤舞白沙，十六载春华秋实我心飞翔"，白沙通过几代人执着奋斗，厚积薄发，积累了丰富的企业文化，诠释出了"鹤舞白沙，我心飞翔"的价值理念。企业核心理念与品牌形象深入人心。（摘自长沙烟厂网站）
“山高人为峰”：红塔人在“天外还有天”的自省中警醒，居于自知之后的自信，要做“绵延山脉的至高峰颠”，诱导了消费者拥有“代表中国烟草最高科技水平”产品的精神共鸣，更传达了企业新的经营理念。（摘自红塔集团网站）
卷烟品牌有了文化的内涵，这是一种进步。纵观36重点卷烟品牌的品牌表现，我国卷烟品牌已从产品功能为主时代进入到了品牌形象为主时代，少数发展较快的品牌已进入到了个性为王时代，如白沙、大红鹰、利群等。不足的是，我国卷烟品牌并未充分演绎消费者的文化，在很大程度上还是从企业角度看品牌，并完全站在消费者的立场上塑造品牌，或将品牌文化完全视同了企业文化，或品牌文化与企业文化互相重叠，你中有我，我中有你。正如同米尔顿.科特勒所说的那样：“中国企业在打造品牌方面普遍缺乏经验，奉行的一直是工业制造的文化，而不是消费者本位的文化。”中国卷烟品牌若要成为国际化的大品牌，必须澄清这些模糊认识。这是因为：
一、品牌文化是消费者的文化
品牌文化代表了特定消费群体的价值观、社会地位、风格和气质，即品牌文化的后面是顾客；企业文化是一个企业价值观念和行为方式的总和，企业文化代表了企业员工的价值观、行为方式，即企业文化的后面是企业员工。企业文化的四大功能（凝聚功能、导向功能、约束功能、激励功能）只会对企业内部员工起作用。消费者一般不会理会企业理念是什么，不会理会产品是如何生产出来的，不关心企业能做多大做多强，他们关心的是企业给他们提供什么样的品牌，是不是他们需要的，是否代表他们的观念、他们的梦想，是否让他们得到了消费满足。他们真正关心的是消费这种产品，选择这种品牌能够给他们本身从功能上和情感上带来了什么的利益。
可口可乐公司在营销传播中，根本不提公司的经营理念，只是在向社会、向消费者传播品牌文化和品牌形象。许多人都知道化妆品“玉兰油”，但不知道它也是宝洁公司的产品。我国卷烟品牌在这方面比较成功的是常德卷烟厂的芙蓉王品牌形象广告——“传递价值，成就你我”，无论是广告词还是画面都表现了目标消费群体的生活方式和追求，最难能可贵的是，他们没有将企业的“‘五个跨越’的新世纪战略思想”通过芙蓉王来传递。
二、品牌担负不起企业文化
我国许多卷烟企业将企业理念很牵强地附加到品牌上，倡导“赋予品牌丰富的企业文化内涵”。这样将品牌文化视为企业文化，将企业文化强加在品牌上，让品牌传递企业理念。这让品牌承载了太多的内容，承载着职工希望，承载着企业的愿望，承载着领导的期望，而产品（品牌）真正要承载的消费者的希冀反而就少了。消费者不情愿接受这样的教育，不接受这样的理念，企业在塑造品牌形象上只能是事倍功半，或无功而返，电视广告、路牌广告、杂志广告狂轰滥炸，表面看影响了消费者，消费者记住了这个品牌，但这是强灌式的，并未引起消费者的共鸣，并未产生深度记忆，并未占据消费者心中某一位置，这样影响是不深刻的，是不能长久的。
我国卷烟品牌应该学习国际大品牌的经营之道。如著名跨国公司联合利华的企业理念是：“不断为企业创造持续盈利性的增长，为股东和员工创造长期的价值增值。”但联合利华的产品品牌并不传递这些信息。在中国，柔顺飘逸、美丽亮泽一直是消费者心目中完美的秀发形象，但是日常生活中阳光的辐射、污染的空气、风吹、灰尘、空调都会令头发受损，从而失去柔亮光泽。因而就有了“力士”洗发水：有"力士"的时刻保护，秀发时刻柔亮！宝洁公司在激励、凝聚、约束员工方面有许多价值观，但并不通过品牌来体现，只是在体现公司形象时，才打出“宝洁公司，优质产品”来传达“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨。
三、品牌内涵应从消费者着想，而非一厢情愿
真正意义上的强势品牌所传达出的信息，表达了消费者的追求和期望，代表着消费者的生活方式，能够与消费者产生共鸣。品牌作为企业与消费者沟通的载体，不是要传达企业想做什么和怎样做，而是应该传达消费想做什么和怎样做。品牌文化必须体现消费者的思想、行为方式以及追求。在这方面，同为快速消费品的宝洁系列产品、联合利华系列产品、可口可乐是近乎完美的教材。
宝洁的“飘柔”“潘婷”“海飞丝”，联合利华的“夏士莲”，可口可乐公司的“可口可乐”等从不同角度演绎了给消费者带来的美好生活的切身利益。他们能做到这一点，是建立在关爱消费者这一理念的基础上的。宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研，研究使他们以满足消费者的需求为起点，为品牌打下良好的基础。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流，通过多种渠道了解消费者，例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。宝洁藉此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证产品分销到各地，方便消费者购买。
我国绝大部分卷烟企业缺乏的就是对消费者的深度了解，企业意愿超越了消费者意愿，领导意愿超越了市场意愿，在这种情况下产生的品牌形象必须与消费者相距较远，其品牌文化内涵也就反映不了消费者的需求、喜好和追求。
四、广告是与消费者的深度沟通，不是自言自语
广告的作用是与目标消费群体进行有效沟通，通过诉求和表现的信息对目标消费者施加影响，迎合消
费者的购买动机。既然广告是一种沟通，就存在“对谁说”、“说什么”、“怎么说”、“在什么环境下说”的问题。要想达到有效沟通，就必须考虑用目标消费者接受的方式、接受的语言、熟悉或向往的场景，与目标消费者形成一种对视、对话关系，如果广告不在乎对方的感觉，那就是自言自语，达不到目的。成功品牌成功的经验是在想方设法取悦消费者，对消费者体贴入微，并不断改进，以代表消费者不断化的生活方式、审美情趣、价值观念。万宝路为了展现男人的粗犷气质，用的是美国人有深切感受的西部牛仔的形象：在美国历史的发展上，西部的开发和拓展走过了极其艰难的历程，政府为了动员人们走向西部，甚至出台了大量的优惠政策。但面对遍地荒芜的西部，只有勇敢者才会把它当成自己的乐园。他们不屈不挠的开拓进取，然后享受征服的自由和欢欣。这是实实在在发生在美国人民生活中的一件大事，这在美国人的心中，有强烈的共鸣和内心感受，这与美国崇尚自由、尊重个性的美国文化是一致的。
而我国的大多数品牌形象广告并没有反映消费者的生活方式、审美情趣和价值观念。因此也就不可能从内心焕发起消费者消费的欲望，反而是精美的画面，独特的创意，恢宏的气势让受众感到赏心悦目，有所心动。
找一个关于中国企业文化的案例分析.拜托了各位 谢谢
东阿阿胶用创新挖掘传统精华来源：中国特产报 作者：鲁彦 时间：2008-10-06 提起中药，人们首先想起“中药三大宝，人参、鹿茸和阿胶”。谈及阿胶，人们首先想到的是阿胶的发祥地山东省东阿县的东阿阿胶。如今的东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，是股票市值170多亿元、连续7次入围“中国最具发展力的上市公司50强”的优秀上市公司。30年前，东阿阿胶只是一个固定资产几万元，年产量不足万斤的小作坊。小作坊是如何发生变迁的呢？传统精华注入先进技术改革开放使“炼胶人”的头脑“开窍”了：几千年探索、积累、凝练形成的阿胶中药生产工艺是特色和精华，落后的生产方式则必须用先进的技术取代，“变”是为了传统精华发扬光大。一个人一个干法的经验操作，变成了集合古代与现代集体智慧和经验，统一、规范的全国第一部阿胶生产工艺规程和岗位操作法，并被原国家医药局列为国家保密工艺加以保护。昔日冬天踏着冰凌碴子到河里洗皮、泡皮，挥舞着铁叉、大铲在敞口锅里化皮炼胶的原始操作工艺，变成了机械化操作，工人只要看看仪表，按按键盘就能生产阿胶。这一变，车间里再也没有蒸汽弥漫的景象，工人们再也不会像过去一样被蚊蝇缠身，走到那里都遭到别人嫌弃；生产中的能源消耗下降了10余倍，效率则提高了几十倍。空调制冷、恒温恒湿工艺用上了，半年生产半年闲的千年陈规被彻底打破。过去，工人们夏秋季节除了晒晒驴皮再无别的事可做，现在常年生产，工人3班倒，一天的产量比过去一年的还高。2007年，东阿阿胶桃花姬、壮健口服液等新产品在日本、韩国上市，结束了过去阿胶只能充当中药原料出口的历史，当地商家争相代理和订货。新产品的不断推出同样是东阿阿胶不断求“变”的结果，采用现代生产工艺、适应现代消费习惯，同时更好地体现阿胶的传统特色。产品和文化水乳交融过去很多年来，东阿阿胶只把阿胶当产品来经营，没有把这一国家级非物质文化遗产当做文化来对待，结果仅留住了一部分忠诚的消费者，更多的人并不了解阿胶深厚的文化底蕴。“阿胶不仅中药产品，其文化价值更加深厚”，经过长时间的困顿与思考，东阿人对阿胶有了新的认知。2006年，东阿阿胶启动了旨在恢复阿胶“补血 圣药、滋补上品”地位的阿胶价值回归工程，力图使消费者“知情而选择”，获得包括产品、文化在内的
更多价值。于是，与阿胶相关的史学、哲学、水文化、中医药文化、养生滋补文化、美容文化、膏方文化、饮食文化，以及文学作品通过各种媒体的传播走进全国消费者的视线，并向海外扩展。变产品为文化，或者说挖掘利用产品中的文化价值让他们初尝甜头。东阿阿胶实施阿胶价值回归工程两年多来，东阿品牌成为“中国500最具价值品牌”、中国行业标志品牌、中国最具价值商标百强，发展速度创近8年之最，今年上半年实现利润同比增长45.52%。在变产品为文化的同时，他们也开始将阿胶文化转变为产品。占据东阿阿胶销售额50%多的复方阿胶浆畅销28年，销量达到120亿支，成为全国医药行业十大名牌产品和全国各大药店购买率第一的补血品牌，这个产品就是文化转变为产品的一个例证。复方阿胶浆是国家秘密技术产品，处方保密，它根据明代一个医家的验方改进而成。“阿胶一碗，芝麻一盏，白米红馅蜜饯，粉腮似羞，杏花春雨带笑看，润了青春，保了天年，有了本钱”，这段元曲出自明代毛晋的《秋夜梧桐雨之锦上花》。东阿公司根据其描述研制出新产品阿胶糕，仅在江苏、浙江两地上市两个月销售额就达2000多万元，目前正在全国热销。东阿阿胶在整理出3000多个阿胶验方之后，立即着手把这些验方产品产业化，先期锁定补血止血、滋补保健、美容养颜三大方向，抗缺氧、抗疲劳、抗辐射、提高血红蛋白含量、升高白细胞等10个领域，而且已初步选定20余个经典验方。公司还将借国家“中医治未病工程”的平台，选定10余个省市，通过名医、名院、名科、名店将阿胶免费送到不同地域、不同人群、不同用途的消费者手中，在改变人们对阿胶的价值消费认知的基础上，使阿胶的保健养生功能民众化、个性化、地域化。文摘： http://www.cpcs.org.cn/plus/view.php?aid=33157 另外请注意右边有：北京同仁堂企业文化建设介绍（本篇也不错）
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企业文化小故事
去年夏天，一连几天的阴雨，空气湿度很大，地板上、电梯门，到处都结着一层细水珠，尤其是楼层低的地方尤为明显。我们公司设在一楼，早晨上班时，清洁工小雷站在门口，认真地提醒大家：“地是湿的，小心摔倒。” 是啊，瓷砖地面一湿就很滑。经他提醒，人们进出都格外小心。
那两天，我在办公室见到的几乎所有的客户都向我说起我们公司那个拖地板的人真负责、真认真。我们这家名不见经传的中型公司因这位清洁工而让许多客户印象深刻。
我走出去，看到小雷一边在拖地一边在提醒所有走过的认识和不认识的人。
“你这两天都站在这里吗？”我问小雷。
他说：“是啊，虽然写了牌子在那里，但很少有人会注意它。”
这是一位只读过小学的清洁工的做事方式，他对自己职业的尊重让我感动。我知道，这个人在全情投入地做事，他不让自己的心思、精力在工作的时间打折扣。
我想起一位成绩卓著的市长盛赞他手下的一名干事时说：“你让他把一瓶油送到某个地方，他不仅会圆圆满满地送到，还会把油瓶擦得干干净净。”
工作不能像坐摇椅，动作很多，却不前进。
企业理念行为化的例子
一，从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑
历史是文化体系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不
从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业
哲学的思维方法。我们从这里开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始
。
从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期
曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。 山姆有
着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价
位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈
努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样，今天
的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲
学却将永远引领我们走向成功。。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己
。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文
化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是
一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不
前。
以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。
1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；
1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司
总部和第一家配送中心；1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年
山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼1983年 在俄克拉荷马州的
中西部市开设了第一家山姆会员商店；1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税
前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁；1987年
沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年 大卫·格拉斯出任公司
首席执行官；1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业
1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔
玛开始进入海外市场；1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁
发的自由勋章；1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔
顿出任公司董事会主席；1992年 沃尔玛进入波多黎各；1993年 沃尔玛国际部成立，波
比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元；19
94年 在加拿大收购了122家Woolco商店；1995年 进入阿根廷和巴西；1996年 通过成立
合资公司进入中国；1997年 成为美国第一大私人雇主；1997年 在美国拥有68万名员工
，在美国本土以外有11.5万名员工；1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股
票；1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元；1998年 收购21家We
rtkauf，进入德国
1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；1998年 年度慈善捐款超过1亿
美元，达1.02亿美元；1998年 通过成立合资公司，进入韩国；1999年 员工总数达到114
万人，成为全球最大的私有雇主；1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2
000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯阁出任沃尔
玛公司总裁兼首席执行官；2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3
；2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元
1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，
在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开
设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多
名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本
地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会
员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品
和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里9
5%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促
进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外
。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品
供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区
。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机
构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。
“山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与
环境。”沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官说
二，以人为本的企业文化
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业
；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成
功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞
争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可
见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。
山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不
挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加
盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸
纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“
留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛
更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。
沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。
经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、
留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木
，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭
配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业
文化的精髓。
沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙
伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮
扣，他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了
“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖
金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会
不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意
，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%
以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司
和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大
大增强，从而更加努力地工作. 除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工
的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理
人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇
叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使
人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情
况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公
布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远
大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构
成损害。
不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保
无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头
或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员
工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一
位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与
公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司
制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方
面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。
以人为本，就是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。
三，将企业文化上升为战略
对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为
企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过
程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为四个阶段，可
参看下面的“企业文化认知金字塔”图。
从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到组织哲
学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少，大部分企业对于企业文化
的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是企业口号的原始阶段。下面我们看一
下各个阶段有什么样的特征。
一、 企业口号阶段： 处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业
文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，
但就是不知道自己该怎么做。于是，形形色色的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些
企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，
依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没
有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来
做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩
也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表
象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”
，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。
二、 个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义
盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气
息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、
团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完
全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿
景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应
该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先
于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的
角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。
三，理念提升阶段：有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、
精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，
不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包
括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责
任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什
么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立
之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把
顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公
司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6
条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他
内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。
四，组织哲学阶段 ；安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚
信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和
个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益
依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓
住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败
是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一
种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的
行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说
法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃
，三个和尚没水吃，这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果
不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难
。
企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企
业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景
、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文
化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要
通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何
顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进
步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“
永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具
有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的
事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层
管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样
，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“
以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结
果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应
水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。 从禅学的角度看待世界
，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的
关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道
”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要
建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进
入“省悟”的阶段。
沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从
大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则，那种标
准化的东西是全世界少见的。
满意么?
